Устное распоряжение

1. Введение: актуальность проблемы

Судебная практика показывает, что устные приказы руководителя бывают различными: начиная от материальной сферы ― выдать 200 миллионов рублей наличными без оформления документов или отгрузить товар ниже себестоимости, до приказов типа «сходи в соседнее здание» с последующим вопросом: «почему не было на рабочем месте?». Нередко исполнение или неисполнение подобных приказов становится причиной для наказания работников. Судебную практику и положения законодательства по таким вопросам рассмотрим ниже.

2. Общие положения

Под наказанием в данной статье автор понимает дисциплинарные взыскания, предусмотренные ст. 192 Трудового кодекса РФ (далее ― ТК РФ).

Приказ ― исходящее от руководителя задание подчинённому, предписывающее, чтобы в определённых условиях последний совершил определённое действие или от него воздержался2.

Нормативные акты по трудовому праву, как правило, не содержат указания на форму (устную или письменную), в которой должен быть сделан приказ.

В ряде документов встречается прямое упоминание о том, что определённого рода работы могут проводиться именно по устному приказу руководителя. В частности, об этом говорится в п. 5.18 Правил в области промышленной безопасности, утверждённых Приказом Ростехнадзора от 29.03.2016 № 125, п. 12.5 Правил по охране труда при работах на воздушных линиях связи и проводного вещания (радиофикации), утверждённых Приказом Минсвязи РФ от 25.01.1996 № 8.

В сети «Интернет» можно встретить многочисленные упоминания о том, что устная форма приказа допустима. В качестве обоснования такой точки зрения, как правило, приводится Письмо Минтруда России от 14 ноября 2013 г. № 14-2-195, согласно которому, если приказ для привлечения к сверхурочной работе не издавался, но установлено, что устное распоряжение кого-либо из руководителей имелось, работу также следует считать сверхурочной. Однако автор полагает, что данное письмо скорее разъясняет порядок оплаты сверхурочной работы, чем допустимость и законность исполнения или неисполнения устных приказов работодателя.

Прямого указания на допустимость исполнения или неисполнения устных приказов работодателя законодательство Российской Федерации не содержит.

В целом, можно отметить, что, многократно применяя в ТК РФ понятия приказа и распоряжения (см. ст. 68, 84.1, 101, 113 ТК РФ), законодатель редко уточняет форму распоряжения как письменного (ст. 113 ТК РФ). Несмотря на это, в подавляющем большинстве случаев прочтение норм исключает неправильное понимание формы такого распоряжения. Так, согласно ч. 6 ст. 193 ТК РФ приказ (распоряжение) работодателя о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под роспись. При этом уточнения о письменном распоряжении в самом ТК РФ не имеется, однако оно, несомненно, подразумевается.

Исходя из изложенного суды, как правило, считают, что устная форма приказов допустима, если иного прямо не указано в законе.

По крайней мере, автором обнаружены единичные судебные акты, в тексте которых есть фразы, которые можно интерпретировать как то, что несоблюдение письменной формы приказа влечёт его незаконность. Хотя далее по тексту решения суд пишет, что данный довод не имеет правового значения для разрешения конкретно данного спора, и исследует иные обстоятельства дела, и уже на их основании выносит решение.

Конституционный Суд РФ отказался проверять жалобу о несоответствии Конституции РФ законодательства, которое позволяет руководителям издавать устные распоряжения (приказы), за неисполнение которых сотрудник таможенного органа может быть уволен в соответствии со ст. 48 названного Федерального закона за однократное грубое нарушение служебной дисциплины или систематические нарушения служебной дисциплины. При этом Конституционный Суд указал, что оспариваемая заявителем норма по своему содержанию не направлена на ограничение конституционных прав и свобод сотрудников таможенных органов, а имеет своей целью обеспечение выполнения таможенными органами возложенных на них полномочий. Поэтому она не может рассматриваться как нарушающая права заявителя на равный доступ к государственной службе, свободное распоряжение своими способностями к труду и выбор рода деятельности и профессии (Определение Конституционного Суда РФ от 19.02.2004 № 35-О).

Исходя из изложенного, устные приказы можно признать правомерными.

Подводя промежуточный итог, можно отметить следующее:

• неисполнение приказа и т. п. актов работодателя может рассматриваться как дисциплинарный проступок (абз. 1 п. 35 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2);
• за совершение дисциплинарного проступка работодатель может применять дисциплинарные взыскания (абз. 1 ч. 1 ст. 192 ТК РФ);
• следовательно, за неисполнение работником устного приказа работодатель может применить дисциплинарное взыскание на тех же основаниях и в том же порядке, что и за неисполнение письменного приказа.

3. Анализ судебной практики

Всё разнообразие возможных ситуаций по исполнению устных приказов вряд ли возможно проанализировать в объёме настоящей статьи.

Тем не менее анализ судебной практики возможно провести по двум направлениям: процессуальный аспект и материальный аспект.

3.1 Процессуальный аспект

3.1.1 Бремя доказывания и споры о фактах

Необходимо помнить положения процессуального законодательства о том, что «кто утверждает ― тот и доказывает». Например, если работник отгрузил товар контрагентам по ценам ниже закупочных, ссылаясь на то, что сделал это по устному приказу руководителя, то в подобной ситуации суд обяжет работника доказывать сам факт того, что подобный приказ был, и доказывать его содержание. В подобной ситуации, посчитав недоказанным рассматриваемые факты, суд указал, что увольнение работника в качестве дисциплинарного взыскания ― правомерно.

Однако возможна и противоположная ситуация, когда работник действует в рамках обычно выполняемых им обязанностей и получает устный приказ чего-либо не делать. В таком случае обязанность доказывать сам факт такого приказа, его своевременность, а также конкретное содержание может быть возложена на работодателя.

Указанные обстоятельства, как правило, должны подтверждаться письменными доказательствами (докладными записками и т. п.), а также свидетельскими показаниями.

3.1.2 Свидетели

Стоит отметить существование достаточно небольшого количества судебных споров, в которых стороны спорят именно о содержании устного приказа.

Такие споры, как правило, возможны в тех случаях, когда документально установлены не все необходимые обстоятельства. То есть имеются пробелы в фактах. Устранить эти пробелы работодатель, как правило, пытается свидетельскими показаниями. Но такой институт имеет соответствующую специфику в России: согласно исследованиям, лжесвидетельство имеет необычайно высокую латентность, по гражданским делам ― до 90 %, и по проведенным опросам 65 % судей указали, что ответственность за факт заведомо ложных показаний, как правило, не следовала.

Поэтому, по мнению автора, имея в виду вышеприведённую статистику, российские суды в основном не берутся выносить решения в подобных («пробельных») случаях, основываясь на свидетельских показаниях, в отличие, например, от судов США, где институт свидетельских показаний развит необычайно сильно.

Российские же суды, как правило, в подобных случаях принимают «соломоновы решения», указывая на то, что само по себе содержание устного приказа не имеет правового значения, и изыскивают иные варианты разрешения спора без учёта восполнения пробелов «свидетельскими показаниями». При этом показания свидетелей, хотя и не признаются заведомо ложными, суды, видимо, считают просто недостаточными, хотя редко прямо указывают на это в судебных решениях.

Немногочисленность судебных актов, где имеется спор о существе устного приказа, по мнению автора, может свидетельствовать о том, что работодатели понимают, что закрыть пробелы документов свидетельскими показаниями вряд ли удастся, и поэтому не решаются наказывать сотрудников в таких случаях. В ином случае появляются «соломоновы решения» судов.

В качестве примеров «соломоновых решений» можно привести следующие.

Апелляционное определение Свердловского областного суда от 02.08.2017 по делу № 33- 12570/2017. По утверждению работника, он находился в отпуске по уходу за ребёнком, но по устному распоряжению руководителя школы вёл занятия как преподаватель. Никаких соответствующих документов между ним и работодателем об этом подписано не было. В этот период работник был уволен по п. 5 ст. 81 ТК РФ, то есть в связи с неоднократным неисполнением работником трудовых обязанностей. Не анализируя сам факт устных договорённостей и их правомерность, суд указал: увольнение произведено в период отпуска по уходу за ребенком, что в силу ч. 6 ст. 81 ТК РФ недопустимо.

Определение Приморского краевого суда от 29.03.2016 по делу № 33-2993/2016. В объяснительной работник указала, что отсутствовала на рабочем месте по семейным обстоятельствам по согласованию с руководителем аппарата администрации Пожарского муниципального района. Согласие руководителя аппарата на отгул за ранее отработанное время был получен в устной форме в присутствии начальника юридического отдела администрации. Принимая во внимание, что при выборе меры дисциплинарной ответственности работодателем не было принято во внимание и учтено, что истец дисциплинарных взысканий не имела, её отсутствие на работе не повлекло неблагоприятных последствий для работодателя, судебная коллегия приходит к выводу о явной несоразмерности применённого работодателем взыскания и совершённого работником проступка, в связи с чем увольнение нельзя признать законным и обоснованным, истец подлежит восстановлению на работе.

Апелляционное определение Новосибирского областного суда от 04.08.2016 № 33-7646/2016. Как указано в приказе об увольнении, он был уволен за то, что не выполнил устное распоряжение директора явиться в его кабинет для решения текущих вопросов, касающихся учебного процесса в колледже, а затем не провёл за 15 минут до начала занятий осмотр учебных кабинетов, в которых у него проводились занятия. При таких обстоятельствах суд первой инстанции пришёл к правильному выводу о том, что дисциплинарные проступки, совершённые истцом, по своему характеру несоразмерны избранной работодателем мерой дисциплинарного взыскания в виде увольнения. В связи с этим суд обоснованно признал незаконным приказ об увольнении работника и восстановил его на работе в ранее занимаемой должности.

3.2 С точки зрения материального права (и там, где отсутствует спор о содержании устного приказа) судебную практику по «устным приказам» можно классифицировать по 4 основаниям:

• исполнение законного приказа руководителя;
• неисполнение законного приказа руководителя;
• исполнение незаконного приказа руководителя;
• неисполнение незаконного приказа руководителя;

Автор полагает, что спор о содержании устного приказа может трансформировать одну ситуацию в другую в зависимости от того, что посчитает доказанным суд.

3.2.1 Исполнение законного приказа Само название звучит как наказание за правомерные действия, а такое наказание противно праву.

Суды не признают правомерным наказанием работника за исполнение законного распоряжения.

Так в апелляционном определении Астраханского областного суда от 13.11.2013 по делу № 33-3612/2013 указано, что работник отсутствовал на рабочем месте по устному распоряжению непосредственного руководителя (в связи с необходимостью проверки знаний в другом здании работодателя). Работодатель счёл данные обстоятельства прогулом и уволил работника. Суд указал, что отсутствие истца на рабочем месте не является прогулом, поскольку неисполнение работником трудовых обязанностей произошло по инициативе работодателя. Интересным в этом деле представляется ссылка суда на то обстоятельство, что дата проверки знаний самим ответчиком не оспаривалась, то есть не было спора о том, что такой устный приказ имел место, и не оспаривалось содержание такого устного приказа.

3.2.2 Неисполнение законного приказа

Наказание за неисполнение законного устного приказа суды признают правомерным.

В качестве примера приведем ранее рассмотренное определение Конституционного Суда РФ от 19.02.2004 № 35-О. Письменным распоряжением руководства запрещалось таможенное оформление этилового спирта без согласования с Государственным таможенным комитетом РФ. Инспектор отдела таможенного оформления, зная о таком письменном распоряжении, не выполнил устное распоряжение начальника отдела таможни (не выдавать оформленные отгрузочные документы на транзит спирта до согласования с ГТК России). За неисполнение указанного устного распоряжения инспектор был уволен. Решением суда первой инстанции, оставленным без изменения кассационной и надзорной инстанциями, в удовлетворении иска инспектора о восстановлении на службе в прежней должности отказано.

3.2.3 Неисполнение незаконного приказа В качестве общего положения можно указать следующее: отказ работника исполнить незаконное распоряжение работодателя не может повлечь наложение дисциплинарного взыскания. Именно такое разъяснение содержится в постановлении Президиума Верховного Суда РФ от 11 сентября 1996 г.

Несмотря на то, что указанная позиция изложена ВС РФ по старой норме п. 3 ст. 33 КЗоТ, своей актуальности данная позиция не потеряла, поскольку в рассматриваемой части не отличается от ныне действующего п. 5 ст. 81 ТК РФ.

Например, если устным приказом поручена работа, которая не входит обязанности истца, то наказывать за неисполнение такого приказа ― неправомерно. Так, Салехардский суд указал, что неисполнение истцом устных распоряжений заместителя директора не может рассматриваться как нарушение истцом трудовой дисциплины, поскольку согласно должностной инструкции выполнение подобных работ в обязанности истца не входит. Поэтому судом истец обоснованно восстановлен на работе, решение суда в кассационном порядке оставлено без изменения.

Несмотря на то, что нижеприведённое решение суда большей частью мотивировано иными положениями законодательства, всё же суд счёл необходимым указать также и следующее: у истца возникла конфликтная ситуация с начальником автоколонны, в результате которой начальник автоколонны устно и в грубой форме отправил истца выполнять работы в ремонтный цех. Удовлетворяя исковые требования истца о признании увольнения на основании п. 6 пп. «а» ст. 81 ТК РФ незаконным, суд установил, что истец правомерно не исполнил устное распоряжение о переводе в ремонтную зону для участия в окончании ремонта автокрана, поскольку в его должностные обязанности не входит ремонт автокрана, в установленном законом порядке перевод истца ответчиком не был осуществлён (определение Санкт-Петербургского городского суда от 2 июля 2012 г. по делу № 33-9542/2012).

Интересная, хотя и спорная трактовка, расщепляющая законные и незаконные действия, представлена в решении Рудничного районного суда г. Кемерово по делу № 2-950/2014 ~ М-819/2014. Согласно тексту этого решения, начальнику отдела кадров было устно поручено подготовить проект приказа о наказании одного из заместителей руководителя. Данный приказ исполнен не был. В объяснении начальник отдела кадров указала, что основания для наказания заместителя отсутствовали и что отказ выполнить устный приказ вызван необходимостью предупреждения совершения неправомерных действий со стороны руководителя ― неправомерного наказания заместителя. В свою очередь за неисполнение устного приказа был наказан сам начальник отдела кадров. Суд признал наказание правомерным. Интерпретируя решение суда, можно прийти к выводу, что, по мнению суда, сама по себе подготовка проекта приказа о наложении дисциплинарного взыскания незаконным действием не является. Условно говоря, подготовка проекта приказа об увольнении (даже если для этого отсутствуют правовые основания) самого увольнения не влечёт. Следовательно, устный приказ о подготовке проекта (неправомерного) приказа правомерен. Решение в апелляционном порядке не обжаловалось, вступило в силу.

3.2.4 Исполнение незаконного приказа В рамках трудовых споров обнаружить релевантную судебную практику не удалось. Автор полагает, что наложение дисциплинарного взыскания за исполнение работником незаконного устного распоряжения является дискриминацией и недопустимо. Относимая к этому вопросу судебная практика может быть обнаружена в достаточном количестве в уголовном праве, ввиду наличия в УК РФ ст. 42 ― исполнение приказа или распоряжения как обстоятельство, исключающее преступность деяния.

Выходя за рамки трудового права, можно отметить, что уголовная ответственность за исполнение незаконного приказа возможна как в отношении лица отдавшего приказ, так и в отношении лица, исполнившего приказ, либо в отношении обоих таких лиц сразу.

Как правило, при незаконных приказах причиняется вред третьим лицам. Например, как указывалось в настоящей статье ранее о приказе выдать 200 миллионов рублей наличными без оформления документов, притом что данные денежные средства принадлежали третьим лицам. Доказывание в таких случаях осуществляется уполномоченными органами (МВД и т. п.) негласно ― в рамках оперативно-разыскной деятельности, а также гласно ― в рамках предварительного следствия.

4. Выводы и рекомендации

Подводя итог написанному, можно отметить, что наказание сотрудников за выполнение (невыполнение) устных приказов руководителя вполне реально при условии правильного, полного и своевременного оформления необходимых материалов и соблюдения порядка привлечения к дисциплинарной ответственности.

Распоряжение – документ, который относится к локальной управленческой документации предприятия и действует строго внутри него.

Распоряжения имеют широкое распространение как в организациях коммерческого сектора, так и в государственных и бюджетных учреждениях.

• Бесплатная загрузка
• Онлайн просмотр

ФАЙЛЫ
Скачать пустой бланк распоряжения .docСкачать образец заполнения распоряжения .doc

Устная или письменная форма распоряжения?

Некоторые руководители предпочитают отдавать распоряжения подчиненным в устном виде: с их точки зрения это экономит время и избавляет от дополнительной бумажной работы. Однако такой вариант — не самое лучшее решение.

Например, бывают случаи, когда сотрудник выполняет распоряжение начальства ненадлежащим образом или совсем его игнорирует. Привлечь в такой ситуации его к дисциплинарному взысканию за неисполнение устного распоряжения будет невозможно.

Если же оформить документ в письменной форме, таких сложностей (да и многих других) удастся избежать.

Именно поэтому эксперты настоятельно рекомендуют все ключевые рабочие моменты в плане распорядительной деятельности оформлять в письменном виде: приказами или распоряжениями.

Чем отличается распоряжение от приказа

Распоряжения и приказы в некоторой части схожи между собой: они имеет примерно одинаковую структуру, назначение и т.п. Однако есть между ними и различия:

• Область влияния. Основное отличие приказа от распоряжения в том, что приказ регулирует правовые отношения и основную деятельность компании, а распоряжение – оперативные вопросы.
• Срок действия. В большинстве случаев распоряжение касается каких-то локальных моментов, небольшого количества работников и действует строго ограниченный и достаточно короткий период: до его выполнения. Приказы имеют более длительный срок действия, в них чаще всего вносятся конкретные изменения, тогда как распоряжения обычно просто переиздаются.

Кто имеет право писать распоряжение

Приказ может исходить только от лица директора предприятия (или его представителя, действующего на основании доверенности), а распоряжение могут писать руководители структурных подразделений и филиалов, начальники отделов и т.д., то есть все те лица, в должностной инструкции которых указана данная функция в виде права.

Важно, чтобы сотрудник, издающий распоряжения имел представление о том, как правильно составлять и оформлять документ, знал основы трудового и гражданского законодательства, а также внутренние нормативно-правовые акты организации – именно на эти документы следует ссылаться при составлении документа.

Надо ли согласовывать распоряжение с директором фирмы

Распоряжения, исходящие от имени руководителя структурного подразделения или отдела, обычно являются следствием проводимой в компании стратегической политики директора и администрации фирмы – своеволие при составлении такого рода бумаг для начальников среднего звена недопустимо.

Поэтому в большинстве случаев согласовывать распоряжение с директором нет необходимости.

Надо ли давать обоснование в распоряжении

Распоряжение, ровно как и приказ, нужно обязательно обосновывать. Если есть возможность, следует указать норму закона, выполнение которой послужило основанием для написания распоряжения или внести объективную причину для создания документа (в виде «В связи с….»). После изложения обоснования дальнейшую часть распоряжения следует заканчивать словом «Предлагаю» или «Обязываю».

На что обратить внимание при составлении распоряжения

На сегодня нет единого унифицированного образца распоряжения, так что предприятия и организации имеют полное право писать его в произвольном виде или по типовому образцу, действующему на предприятии.
При этом при составлении документа важно придерживаться некоторых норм делопроизводства, касающихся распорядительной документации. В частности:

1. Распоряжению обязательно следует
   • присвоить номер,
   • поставить дату его создания,
   • написать наименование организации.
2. Далее в документе нужно указать
   • обоснование или основание для его формирования,
   • обозначить работника или группу работников, в отношении которых издается распоряжении (с указанием их должностей, имен и отчеств),
   • задачи, которые перед ними стоят,
   • сроки их решения.
3. Также необходимо назначить ответственное за выполнение распоряжения лицо (автор документа может оставить это право за собой).

Если к бланку прикладываются какие-то дополнительные бумаги, их наличие следует отметить в тексте отдельным пунктом.

Основные нюансы в оформлении распоряжения

Как к содержанию распоряжения, так и к его оформлению, закон не предъявляет ровно никаких требований, поэтому писать его можно на обыкновенном листе А4 формата или на фирменном бланке предприятия. Текст можно набирать на компьютере или писать от руки (шариковой ручкой любого темного цвета, но не карандашом).

Только один момент нужно соблюдать неукоснительно: документ должен быть подписан руководителем организации или лицом, уполномоченным на визирование таких бумаг.

При этом проштамповывать его строгой необходимости нет: это следует делать только тогда, когда норма по использованию штемпельных изделий закреплена в локально-правовых актах предприятия.

Распоряжение руководства, оформленное в письменном виде нужно обязательно регистрировать в журнале учета внутренних документов.

Как, сколько времени и где хранить распоряжение

Распоряжение на период его действия нужно подшить в папку с прочей распорядительной документацией фирмы. После того, как срок актуальности пройдет, бланк можно убрать в архив организации, где он должен находиться период, прописанный для такого рода бумаг законодательством или нормативными актами фирмы.

Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование ( контролируемость) является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних. Если распоряжение длинное, его всегда лучше отдавать в письменном виде, так как человек запоминает ограниченный объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных организациях.

Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их смысла как отдающим, так и получающим. На основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению. Распоряжения могут быть смешанными (сначала для оперативности отдаются устные, в том числе и телефонные, а затем делается письменное подтверждение). В целом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, которое составляет суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Если задание обычное, а отношения доверительные, распоряжение лучше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активизировать, следует задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости). Совет, же оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить.

При постановке задачи подчиненному нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; какова его собственная роль; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы. Задачи могут формулироваться в двух пределах: максимальном, который превышать не следует, и минимальном, ниже которого не следует опускаться.

Необходимо иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Но не стоит представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы в процессе ее выполнения, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность, и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним информированием исполнителя ситуации в большем объеме, чем это минимально необходимо, создающим дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчающим выполнение задание. В результате, если даже при формулировке задачи возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации составленных и не входящих в противоречие друг с другом.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным. Считается, что противоречивые задания (например, оптимизацию сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать подчиненных к тем или иным действиям, но и чтобы мобилизовать их инициативу, оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующими моментами:

• соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;

• пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;

• наличием сроков и формы отчетности;

• формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Получая задания, подчиненный должен внимательно слушать, уточнять, не стремясь во всем разобраться самостоятельно, не спешить заверять в успехе дела, поскольку своевременность выполнения задания могут нарушить многие факты. В их числе успокоенность, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя; поиск путей снятия с себя ответственности; демонстрация руководителю своей занятости; излишняя спешка в формулировке выводов; незнание каких-то обстоятельств; появление новых моментов и проч.

Поэтому нужно приступать к работе над заданием сразу же, придерживаться намеченных сроков, исходить из того, что поправить результаты будет некому, не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Деловое общение имеет целью добиться от людей (подчиненных, коллег, руководителей) необходимого поведения с помощью таких форм воздействия, как убеждение, внушение, критика, похвала и проч.

Убеждение — это воздействие, которое должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию предложений, изменению направленности взглядов и отношений. Поэтому убеждение не только должно ограничиваться рациональной сферой, но и эмоционально побуждать к действиям. Этот процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, о методах ведения которой будет сказано ниже.

Условиями эффективного убеждения считаются:

• соответствие его содержания и формы уровню развития личности;

• всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;

• учет индивидуальных особенностей убеждаемых;

• использование как общих принципов, так и конкретных фактов;

• опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;

• эмоциональность.

Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает, а автоматически реагирует соответствующим поведением. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей, и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. Рациональность людей во много раз меньше, чем эмоциональность, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент, авторитета внушающего, знания им оппонента, ситуации.

Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

При осуществлении критики необходимы конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесение элементов похвалы; уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживание ему; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает не только критику и выдачу распоряжений, о чем уже говорилось, но и получение обратной информации об итогах их выполнения, оценку результатов, поддержание контактов для достижения личного взаимопонимания, реализацию желания высказаться, урегулирование конфликтов и проч.

Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.

Руководитель компании может издавать распоряжения для того, чтобы проводить разрешение оперативных вопросов. Ниже вы можете найти образец оформления такого распоряжения. Как правило, такой документ касается интересов лишь небольшого количества сотрудников, а срок действия его ограничен.

Подготовить и оформить распоряжение можно практически в том же порядке, что аналогичные действия касательно приказов по основной деятельности, кроме того, имеет смысл ознакомиться со статьей о порядке согласования и регистрации приказов. Эти вопросы уже были подробно рассмотрены на нашем ресурсе, и вы сможете легко найти интересующую вас информацию. Поэтому, не будем повторяться, а в случае необходимости вы сможете ознакомиться с данными по приведенным выше ссылкам на соответствующие публикации.

В данной статье мы поговорим о том, как составляются и оформляются распоряжения. Поскольку порядок работы с этими документами аналогичен действиям, проводимым с приказами, мы обсудим только различия.

Распоряжения оформляют на специальном бланке распоряжения. Первая часть текста этого документа должна содержать изложение причин, которые послужили для составления документа. Эту часть текста принято заканчивать словом «обязываю» или «предлагаю», написанным с новой строки или прописными буквами, то есть:

ОБЯЗЫВАЮ

или

ПРЕДЛАГАЮ

Также допускается печатать данные слова вразрядку и в продолжение строки. В документах федеральных органов власти подобное написание является обязательным. То есть таким образом: о б яз ы в а ю или же п р е д л а г а ю, а дальше идет основной текст. Документы также могут быть оформлены и без этих слов. В таком случае первая часть должна заканчиваться обычным двоеточием, а затем переходят непосредственно к распорядительной части документа.

Предлагаем вашему вниманию образец оформления распоряжения

ЗАКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «Торонто»

(ЗАО «Торонто»)

РАСПОРЯЖЕНИЕ

«25» декабря 2014 г.

№ 214

г. Мытищи

О замене регистрационного знака на служебном автомобиле Ford Focus

В связи с плохой читаемостью регистрационных знаков на автомобиле Ford Focus, которая усложняет их идентификацию,

ОБЯЗЫВАЮ:

1. Водителя Петракова И.Ю. оформить замену регистрационного знака на автомобиле Ford Focus № С 284 ЕТ.
2. Бухгалтера Молитвину Г.Л. внести изменения в данные бухгалтерского учета на основании отметки в паспорте транспортного средства данного автомобиля.
3. Контроль за исполнением распоряжения возложить на начальника отдела обеспечения Брянского Л.А.

Директор

А.О. Шишкин

Предлагаем вашему вниманию еще один образец распоряжения руководителя – о закреплении автомобиля

ЗАКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «Банановая роща»

(ЗАО «Банановая роща»)

РАСПОРЯЖЕНИЕ

«21» сентября 2014 г.

№ 51

г. Нижнекамск

О назначении ответственных за автотранспорт лиц и выпуск автомобилей на линию в технически исправном состоянии

Для обеспечения сохранности, исправного технического состояния автомобилей и их безаварийной эксплуатации о б я з ы в а ю:

1. Назначить в качестве ответственных за обеспечение исправного технического состояния автотранспортных средств и их безаварийной эксплуатации следующих сотрудников:

Бородкина Е.С. за автомобиль Honda Civic № В 089 ОР,

Шумского Н.Т. за автомобиль Mitsubishi Lancer № Е 987 РА.

1. В случае служебной необходимости предоставить право управления данными автомобилями следующим сотрудниками отдела закупок:

Маркову Г.А. автомобилями Honda Civic № В 089 ОР, Mitsubishi Lancer № Е 987 РА,

Челищеву А.Д. автомобилем Honda Civic № В 089 ОР.

1. Назначить ответственным за проведение годового технического осмотра данных автомобилей, выпуск на линию автотранспортных средств в технически исправном состоянии, а также регистрацию автотранспорта ЗАО «Банановая роща» в органах ГИБДД специалиста отдела закупок Маркова Г.А., в его отсутствие специалиста отдела закупок Челищева А.Д.
2. Признать утратившими силу распоряжения ЗАО «Банановая роща» от 17.11.2011 № 62 «О назначении ответственного за автомобиль Honda Civic», от 03.03.2012 № 17 «О предоставлении права управления автомобилем Mitsubishi Lancer».
3. Контроль за исполнением данного распоряжения возложить на начальника отдела закупок Пальчикова В.В.

Директор

И.С. Ковылев

Мы уверены, что предложенные примеры распоряжения помогут вам с легкостью составить свой собственный документ, в соответствии с конкретными условиями вашей организации.

Отдать правильно распоряжение нужно уметь. Приведём некоторые правила необходимые при отдаче распоряжений.

1. Первое правило – это правило наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с возможной минимальной затратой ресурсов. Начиная проектировать какой-то процесс, менеджеру важно прежде всего попробовать вообще отказаться от него. Но при этом не забывайте, что отказ от решения, которое созрело – самое плохое решение.

2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении. При этом исполнитель должен понимать библейскую истину, о которой уже говорилось: начальник неспроста носит меч. А менеджер должен помнить законы физики: работа совершается при нагревании, но с нагреванием возрастает хаос.

3. Менеджер должен иметь в виду, что контроль необходим при любом действии. После отдачи распоряжения его надо обязательно проконтролировать и принять соответствующее решение. Но и действия контролёров должны, в свою очередь, контролироваться. Это называется правилам двойного контроля. Контроль за правильностью однотипных, повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводится не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя. Этот контроль называется постфактическим.

5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.

6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается выполнять данное действие.

7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнять его в требуемое время. Это вовсе не значит, что кто тянет, того и нагружают. Если исполнитель по тем или иным причинам не хочет «тянуть» его надо «загнать», давая ещё и ещё задания. Иначе и другие, глядя на него, начнут работать с меньшей отдачей. Каждый должен ясно понимать, что только быстрое и правильное исполнение распоряжения открывает благоприятные возможности.

8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителями всего уровня в подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.

9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устранённых исполнителем самостоятельно.

10. Правило управления по статистике. Для принятия управленческих решений статистическая информация за длительный период важнее, чем сиюминутная информация о состоянии объекта управления.

11. Правило единства источника первичной информации. Л Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации – один документ, один человек, одна должность и т.п.

12. Правило централизации дефицитных ресурсов. Централизация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности. Самым дефицитным ресурсом являются деньги, а потому управлять ими должен руководитель, а вот болтами- и гайками может, управлять и кладовщик (конечно, если болты не золотые).

13. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.

14. Правило стандартизации решений. По мере увеличения числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит остальным правилам.

15. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.

16. Правило надёжности исполнителей. Каждое проектируемое действие должно быть проверено на надёжность по исполнителям, по техническим средствам, по способам хранения информации.

Иногда менеджеру нужно поставить подчинённого «на место» или избавится от него. Таких способов немало. Приведём способы доказательства некомпетентности работника.

1. Давая указания подчинённому, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить; чего вы хотите.

Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Например: «Иди туда, не знаю куда; принеси то не знаю что». Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если он просит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали.

Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчинённый будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймёт всё очень быстро.

3. Если подчинённый будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос.

Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает вопрос впервые, и особенно, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за отнятое у вас драгоценное время.

4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать своё раздражение, если он всё ещё не понимает, что вы имеете в виду.

На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, чтобы подчинённый понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подробные{объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что всё понимает. … 5. Если трудно найти в его работе повод для критики, не упустите эту возможность. Даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена.

6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путём мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчинённого.

7. В процессе выполнения подчинённым вашего задания время от времени меняйте свои указания.

8. В процессе выполнения указаний возникают непредвиденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчинённый снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже в том случае, когда он говорит, что знает, как это сделать. Если он возражает против вашего вмешательства, скажите, что существует много тонкостей и особенностей, которые вы не можете ему объяснить из-за нехватки времени.

9. Заставляйте подчинённого выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.

10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не сможет уложиться. Когда же он, как и предполагалось, их нарушит, вы сможете сказать, что он работает с недостаточной отдачей.

11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что даже неквалифицированный сотрудник мог бы с таким же успехом справиться с ним.

12. Усовершенствуйте всё, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу 2-3 раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость.

Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего.

Ø Ваш подчинённый засомневается в своих собственных способностях.

Ø Он будет бояться принимать простейшие решения.

Ø Ваш подчинённый долго будет сидеть над работой, которую давно надо закончить.

Ø Вы докажите ему, что вы умнее его.

Ø Он придёт к выводу, что ему нужно искать другую работу, «по плечу».

В процессе управления менеджеру нередко приходится решать вопрос о поощрении подчинённого за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Об их психологическом воздействии уже говорилось. Очень важное значение в процессе управления играет правильный выбор формы и порядка объявления поощрения или наказания. По этому поводу разработано немало различных рекомендаций, инструкций и т.п., приводится много поучительных примеров. Вот один из них: Фридрих II Великий, при котором территория Пруссии увеличилась вдвое, предписывал не наказывать виновного сразу. Вначале ему нужно объявить о том, что он будет наказан, а само наказание объявить через сутки. В этом заложен глубокий смысл, который состоит в том, что имеющий власть не должен принимать скоропалительных решений, он должен иметь время тщательно взвесить все «за» и «против». Вот современный пример. В одной из известных американских компаний менеджеру, налагая взыскание на подчинённого, рекомендуется следующий алгоритм поведения: прежде чем сделать выговор за какое-либо упущение, менеджер должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какую-нибудь ранее хорошо выполненную работу и только после этого объявить выговор, упомянув о размере причинённого ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся, учитывая его хорошие способности, не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении этих требований провинившийся должен понять, что выговор ему объявлен заслуженно, и не будет таить злобу на менеджера.

Ваша цель, как менеджера, в процессе управленческого общения может быть разной. Иногда важно и наказать и, вместе с тем, вызвать положительную реакцию, а иногда пожурить, но не наказывать. Для достижения выбранной цели небезынтересно знать социологические исследования, определяющие положительную реакцию работников на ту или иную меру воздействия:

– на публичную похвалу 87% реагируют положительно (только 87%!)

– на выговор, объявленный наедине – 66%;

– публичный выговор – 37%;

– ироническая оценка наедине – 32,5%;

– публичная ироническая оценка – 17%.

Итак, управленческое общение имеет весьма сложную структуру и множество оттенков. Оно может выступать как объединяющий или разъединяющий фактор.