Перепрофилирование

Одной из основных предпосылок масштабных организационных изменений становится повышение операционной эффективности компании, которая зависит от роста конкуренции в отрасли. Немаловажными обстоятельствами являются также привлечение инвестиций, частичное или полное перепрофилирование предприятия, расширение филиальной сети и выход компании на новые рынки. Процессы слияния и поглощения (M&A) тоже занимают свою нишу в ряде оснований для перепрофилирования организаций: часто именно объединение группы небольших компаний в одну крупную является наиболее удачным маневром для завершения изменений.

Основные составляющие реорганизации предприятия

На фоне транснациональных корпораций-гигантов, которые могут позволить себе размеренный процесс изменений, отечественный бизнес не позволяет национальным компаниям изменяться медленно. К тому же комплекс мер, которые должны быть приняты, чтобы в сжатые сроки и при минимальных затратах совершить преобразование, должен учитывать и то, что все это будет происходить без прекращения функционирования компании. То есть важен последовательный подход. При реорганизации необходимо учитывать по крайней мере три основные составляющие процесса изменений, которые одинаково важны для перепрофилирования предприятия:

• Целевая составляющая преобразований. Определяет, какое предприятие должно получиться в конечном итоге, чего нужно ожидать от компании и какие цели она должна преследовать. Эта составляющая должна быть продумана еще до начала перепрофилирования предприятия.
• Организационная составляющая. Определяет сценарий дальнейшего развития компании, максимально учитывая все плюсы и минусы, механизм контроля и риска.
• Социальная составляющая. Определяет организацию управления коллективом на этапе преобразований. Обычно должна учитывать варианты преодоления противодействия коллектива спланированными преобразованиями, PR внутри компании, становление новой корпоративной культуры и т д.

Оценка эффективности перепрофилирования предприятия

Чтобы определить примерные масштабы преобразований, нужно понимать, насколько выгодно перепрофилировать то или иное предприятие, рассчитать размер бюджета, сколько времени это займет и с кем необходимо будет сотрудничать. На российском рынке процесс реорганизации предприятия может длиться в среднем около одного-двух лет. На примере сделки M&A перепрофилируемой компании-производителя с международной компанией можно выявить некоторые полезные факторы, которые необходимо учитывать. При интеграционном процессе, как правило, существует два способа перепрофилирования. Первый состоит в насаждении поглощаемой компании технологии работы, в его процессе обострено противодействие коллектива, происходит массовое увольнение сотрудников. Второй способ можно назвать более гибким, когда поглощаемая компания сохраняет определенную административную ответственность, но выдвигается ряд жестких требований, которым ей нужно соответствовать. И компания должна за определенный промежуток времени доказать свою эффективность.

Успех преобразований зависит как от опыта управленцев, их осуществляющих, так и от знания ими специфики отрасли и национальных особенностей. Чаще всего преобразования происходят при активном содействии консалтинговых компаний. Далее, если компания собирается выходить на международные рынки, необходимо найти инвестора. Кстати, при поддержке международной корпорации, сотрудничестве с иностранным инвестором шансы на то, что перепрофилирование пройдет успешно и по плану, всегда выше. Внутри поглощаемой компании всегда продолжают работать ключевые сотрудники — программисты, архитекторы, менеджеры, консультанты. Главный офис осуществляет мониторинг хода преобразований, участвует в согласовании его планов и бюджета.

И ключевое, о чем следует помнить, — что все технические работы, которые могут быть отданы на аутсорсинг, должны быть отданы на аутсорсинг. Это даст возможность сотрудникам реформируемого предприятия сфокусироваться на решении других, более важных, задач.

Перепрофилирование предприятия требует индивидуального подхода

Ни в коем случае не стоит копировать схему преобразований других компаний, которые пришли к успеху. Это чревато провалом, так как процесс реорганизации сугубо индивидуален. Цели преобразований должны быть совместимы с возможностями того или иного бизнеса. Многие считают, что самый важный фактор в процессе глобальных изменений — организационный. Несомненно, ни один проект не может быть успешным после реорганизации, если не был проведен под строгим контролем руководства. Но типичной ошибкой является недооценка социальной составляющей. Естественно, сложившийся коллектив на установленных ранее правилах принимает сторону противодействия изменениям, ведь нарушенная стабильность влечет за собой неопределенное будущее. В этом случае важно донести до сотрудников задачи и цели компании после изменений, значение и выгоду преобразований касаемо коллектива.

Очевидно, что успешное перепрофилирование бизнеса приносит компании прибыль, следовательно, и успех как на отечественном рынке, так и при участии в процессах евроинтеграции. Каждой компании при составлении целей на конечный результат важно в итоге получить импульс к развитию. Практика показывает, что наиболее удачные преобразования совершаются в тех компаниях, которые уделяют одинаковое внимание и технической стороне изменений, и управлению человеческими ресурсами. Исходя из того что каждый бизнес уникален, а каждый руководитель выбирает единственно правильную стратегию наиболее эффективного управления предприятием, процесс реорганизации в любом случае требует индивидуальных подходов. Расставив приоритеты и имея при этом надежный тыл в лице осведомленных сотрудников, руководитель заранее обеспечивает половину успеха своему перерожденному предприятию.

Перепрофилирование (реформирование) предприятия

«…Под «реформированием» предприятия понимается сочетание в различных комбинациях перебазирования, перепрофилирования и реорганизации, где под «реорганизацией» понимается слияние, присоединение, разделение, преобразование предприятия, сопровождаемое, как правило, изменением режима разрешенного использования занимаемой предприятием территории; под «перепрофилированием» понимается изменение вида деятельности предприятия в соответствии с изменившимся режимом разрешенного использования территории, на котором расположено предприятие. Перепрофилирование сопровождается, как правило, реконструкцией и/или техническим перевооружением предприятия…»

РАСПОРЯЖЕНИЕ Мэра от 20.04.1999 N 375-РМ

«ОБ УТВЕРЖДЕНИИ НОРМАТИВНО — МЕТОДИЧЕСКОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ ПО ПЕРЕБАЗИРОВАНИЮ, РЕФОРМИРОВАНИЮ, ЛИКВИДАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ, РАСПОЛОЖЕННЫХ НА ТЕРРИТОРИИ ГОРОДА МОСКВЫ, И РЕАБИЛИТАЦИИ ОСВОБОЖДАЕМЫХ ТЕРРИТОРИЙ»

(вместе с «КОНЦЕПЦИЕЙ ПРОГРАММЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПЕРЕБАЗИРОВАНИЯ, РЕФОРМИРОВАНИЯ, ЛИКВИДАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ, РАСПОЛОЖЕННЫХ НА ТЕРРИТОРИИ ГОРОДА МОСКВЫ, И РЕАБИЛИТАЦИИ ОСВОБОЖДАЕМЫХ ТЕРРИТОРИЙ», «ПОРЯДКОМ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПЕРЕБАЗИРОВАНИЯ, РЕФОРМИРОВАНИЯ, ЛИКВИДАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ, РАСПОЛОЖЕННЫХ НА ТЕРРИТОРИИ ГОРОДА МОСКВЫ, И РЕАБИЛИТАЦИИ ОСВОБОЖДАЕМЫХ ТЕРРИТОРИЙ», «МЕТОДИКОЙ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ЗАТРАТ ПО ПЕРЕБАЗИРОВАНИЮ, РЕФОРМИРОВАНИЮ, ЛИКВИДАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ, ОРГАНИЗАЦИЙ И ОТДЕЛЬНЫХ ПРОИЗВОДСТВ, РАСПОЛОЖЕННЫХ НА ТЕРРИТОРИИ ГОРОДА МОСКВЫ, И РЕАБИЛИТАЦИИ ОСВОБОЖДАЕМЫХ ТЕРРИТОРИЙ»)

Официальная терминология. Академик.ру. 2012.

УДК 330.101.8

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И ПЕРЕПРОФИЛИРОВАНИЕ: ИССЛЕДОВАНИЕ ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

Н.В. Фейгельман

Предприятие под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Рассмотрены факторы развития промышленного предприятия на основе процессов реструктуризации и перепрофилирования. От того, насколько умело предприятие проведет один или другой процесс, зависит ее коммерческий успех.

Ключевые слова: реструктуризация, реализация стратегической реструктуризации, перепрофилирование, жизненный цикл предприятия, финансовые индикаторы потребности в перепрофилировании.

В настоящее время преимущественное число отечественных промышленных компаний решают следующие задачи по формированию механизмов приспособления к условиям динамично меняющейся внешней среды: преодоление кризисного состояния, повышение финансовой устойчивости, наращивание конкурентоспособности.

Достойным внимания приемом реформирования структур и функций управления на предприятии с целью решения задач адаптации к условиям неопределенности и стремительных перемен, происходящих во внешней среде, является реструктуризация.

В буквальном смысле термин «реструктуризация» означает «изменение способа построения чего-либо». Процесс реструктуризации следует рассматривать как инструмент разрешения противоречия между требованиями рынка и не присущей современным реалиям логикой действий менеджмента предприятия.

Процесс реструктуризации можно представить в виде совокупности мероприятий, нацеленных на восстановление устойчивой технической и финансово-экономической жизнеспособности компаний.

Реструктуризация обоснована, как правило, на стадии глубокого кризиса. Преобразования в форме реструктуризации проводятся и тогда, когда текущее состояние промышленного предприятия является удовлетворительным, однако прогнозируемая перспектива его существования является неблагоприятной.

Следует отметить, что чаще всего решение о проведении реструктуризации считается реакцией на перемены, происходящие во внешней среде компании. В данном случае реструктуризация имеет следующую направленность :

— стремление предприятия повысить результативность деятельности на базе совершенствования производственных процессов, усиления кон-

троля использования ресурсов, ставящих цель упразднение малопроизводительных структурных звеньев;

— изменившаяся ситуация на рынке выдвигает требования коррекции конкурентной стратегии, что диктует необходимость преобразования структуры предприятия; в данном случае цель состоит в создании стратегически эффективной организационной структуры; широкие перспективы открывают новаторские организационные концепции, существенно отличающиеся от традиционных; цель заключается в том, чтобы повысить конкурентоспособность, ориентируясь на новое понимание организации.

В рамках микрореструктуризации (реструктуризации на уровне отдельных предприятий и их подразделений) можно выделить оперативную и стратегическую формы проведения реструктуризации. Оперативная форма заключается в реструктуризации материальных активов и заемных обязательств, для реализации которой необходима разработка схем поставок сырья, нахождение методов увеличения объемов реализации, оптимизация стоимости привлеченного капитала, а также основных производственных процессов и организационной структуры. Оперативная реструктуризация имеет своей целью улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создание благоприятного «климата» для реализации стратегической реструктуризации.

Составными частями стратегической реструктуризации являются:

— анализ сфер деятельности;

— создание нужного информационного поля;

— разработка маркетинговой стратегии и организация маркетингового исследования;

— разработка стратегии закупок сырья;

— планирование бизнеса согласно наиболее действенного варианта развития.

Реализация стратегической реструктуризации — это комплексный процесс, результатом которого является возросший поток доходов, увеличение конкурентоспособности и рыночной стоимости компании в долгосрочном периоде .

В зависимости от того, какая сфера деятельности предприятия подвергается реформированию, реструктуризация может быть управленческой, производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой.

Процесс реструктурирования предприятия можно представить в виде трех этапов:

1) ситуационный анализ и планирование программы реструктури-зационных мероприятий;

2) реализация программы реструктуризации предприятия;

3) контроль процесса реструктуризации и оценка эффективности проводимых мероприятий .

Необходимо также отметить, что в целях повышения стоимости

бизнеса реструктуризация представляет собой функцию капитализации, которая в долгосрочной перспективе должна обеспечивать укрепление стратегического положения предприятия в условиях конкурентной среды:

R= ад ^ tBV{SP,t},

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Принцип формирования капитализации заключается в том, что промышленное предприятие должно на постоянной основе наращивать свой потенциал посредством совершенствования качества внеоборотных активов, генерирующих экономическую выгоду. Чтобы повышать капитализацию требуются постоянные инвестиции в новые технологии, современное оборудование, оптимизацию процессов производства. Для формирования долгосрочных активов используют финансирование как за счет собственных, так и заемных ресурсов, однако оптимальной структурой капитала является соотношение, когда увеличение внеоборотных активов (капитализация) профинансирована за счет собственных средств. Капитализация является рычагом извлечения дополнительной прибыли и увеличения доходности деятельности промышленного предприятия, а, следовательно, в процессе осуществления своей производственно-хозяйственной деятельности промышленное предприятие должно постоянно осуществлять управление ей .

Перепрофилирование предприятия — это изменение технологии производственного процесса для выпуска новой продукции (выполнения работ, оказания услуг) или модернизация производства продукции, которая ранее производилась на этом предприятии.

Изменение профиля функционирования предприятия не является новой темой. Однако сегодня, перепрофилирование вновь приобрело актуальность и прежде всего в целях реализации Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 г., одной из ключевых задач которой объявлено развитие высокотехнологичных производств. По сути, оно представляет собой процесс коренного преобразования производства, который сопровождается необходимостью решения множества управленческих задач. Одной из таких задач является определение стадий функционирования предприятия, в наибольшей степени соответствующих переходу на выпуск новой продукции. Решение этой задачи возможно осуществить с позиции теории жизненного цикла.

В сущности, необходимая реальность перепрофилирования может появиться на любой стадии жизненного цикла, начиная с детства, однако это свидетельствует скорее о нездоровом состоянии предприятия. В практическом аспекте, даже при благоприятном развитии возникает необходимость обновления. Для сохранения конкурентоспособности руководство должно заблаговременно осваивать производство новой продукции, уже на

стадиях юности и расцвета, чтобы, избежав перехода на стадию старения, начать новый жизненный цикл. Так как на практике такого рода дальновидный подход применяется неоправданно редко из-за существенной неопределенности среды функционирования предприятия, определение стадии расцвета осложняется, а разработка и реализация новой идеи несет значительные риски. Альтернативный подход заключается в осуществлении перепрофилирования по достижении стадии старения, когда предприятие находится непосредственно перед угрозой исчезновения. Несомненно, здесь необходимость перехода на выпуск новой продукции более очевидна, чем в предыдущем подходе, однако из-за запуска процесса угасания предприятия существует реальная опасность недостаточного объема материально-технических, производственно-технологических, финансовых, кадровых, временных ресурсов. Логично предположить, что на практике нередко реализуется третий вариант перепрофилирования, когда переход на выпуск новой продукции становится, по сути, этапом возрождения предприятия после его смерти.

Сегодня концепция жизненного цикла все чаще находит применение в исследовании различных аспектов функционирования предприятия, что дает менеджерам адекватный реалиям времени инструментарий для управления переменами, базирующийся на взаимодействии практики управления и внутренней логики развития компании. Представляется важным сделать акцент на том факте, что при использовании моделей жизненного цикла в практической деятельности необходимо учитывать свойственные им ограничения, проявляющиеся в том, что стадии жизненного цикла не имеют четкого разграничения, соответственно могут выявляться признаки сразу нескольких этапов.

Общая программа перепрофилирования деятельности компании включает в себя следующие элементы:

— производственная программа,

— кадровая программа,

— программа изменения организационной структуры,

— программа нейтрализации противодействия преобразованиям со стороны трудового коллектива,

— финансовая программа (бюджет капиталовложений).

Перепрофилирование деятельности компании представляет собой

довольно длительный процесс, поэтому очень важно тщательно выработать всю последовательность стадий её проведения.

В зависимости от прогноза масштабности предстоящих преобразований перепрофилирование условно делится на два вида:

— широкомасштабное;

— фрагментарное.

Понятие «широкомасштабное перепрофилирование» подразумевает, что преобразования носят «революционный» характер. Для такого вида

перепрофилирования деятельности находят применение такие меры, как полная замена производственного оборудования и переквалификация или смена кадрового состава.

Фрагментарное перепрофилирование имеет место быть в тех случаях, когда компания обладает определенными ресурсами, которые вполне могут быть задействованы и в новом производстве. В качестве таких ресурсов могут выступать оборудование или его часть, которое при небольших затратах может быть настроено на выпуск новой продукции, кадры, обладающие необходимыми навыками и не требующие затрат на переквалификацию и др.

Финансовыми индикаторами потребности в перепрофилировании могут выступать следующие показатели:

— коэффициенты потери стратегической устойчивости (цена капитала, рентабельность активов);

— коэффициенты потери финансовой устойчивости (коэффициент обеспеченности СОК, коэффициент текущей ликвидности).

Данные показатели рекомендуется рассчитать за несколько отчетных периодов, а также найти и прогнозные значения коэффициентов.

Представленные финансовые индикаторы не единственные. Также в качестве индикатора может выступать неудовлетворительный прогноз, построенный на основе проведённых маркетинговых исследований.

На основании выявленной потребности в перепрофилировании и разработав несколько альтернативных вариантов его проведения, необходимо выбрать один из них. Для того, чтобы обосновать выбор того или иного варианта нужно выделить критерии их оценки. Большинство авторов выделяют следующие критерии:

— стратегические цели,

— длительность,

— масштабность,

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— затратность.

При выборе варианта проведения перепрофилирования деятельности компании, весомыми критериями являются масштабность и затратность, которые тесно связаны между собой. При выборе слишком масштабного и затратного варианта возрастает риск, так как в ходе реализации перепрофилирования могут возникнуть незапланированные затраты существенных размеров, а это может привести к ухудшению состояния компании.

Необходимо уточнить, что рассматривая реализацию стратегии перепрофилирования как инвестиционный проект, более корректным будет использование в качестве критерия эффективности показатель КРУ (чистая приведенная стоимость). При этом необходимо брать во внимание тот факт, что первоначальные инвестиции должны быть скорректированы на сумму выручки, полученной от реализации старого оборудования.

Итоговую эффективность процесса перепрофилирования деятельности компании можно рассматривать с точки зрения достижения цели.

Сравнение полученных результатов с прогнозными поможет дать оценку фактической эффективности перепрофилирования .

В заключение необходимо отметить, что процессу реформирования экономических отношений на уровне предприятия будет сопутствовать успех, если брать во внимание все имеющиеся достижения в области теории и практики в таких областях управления, как реструктуризация и перепрофилирование. Основной чертой реструктуризации является тот факт, что она носит постоянный характер, охватывает все сферы деятельности предприятия, как находящегося в состоянии кризиса, так и находящегося в стадии расцвета. Перепрофилирование — это ответная реакция на изменения внешней среды, влекущая за собой появление новых видов и направлений деятельности компании, создание новых структурных подразделений, а также переподготовку персонала. Очевидно, что успешное перепрофилирование бизнеса приносит компании прибыль, следовательно, и успех, как на отечественном рынке, так и при участии в процессах евроинтеграции. Каждой компании при составлении целей на конечный результат важно в итоге получить импульс к развитию. Практика показывает, что наиболее удачные преобразования совершаются в тех компаниях, которые уделяют одинаковое внимание и технической стороне изменений, и управлению человеческими ресурсами.

Список литературы

1. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: учеб. пос. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 399 с.

2. Хлынин Э.В. Андрюхин А.В. Использование процессно-структурного подхода для формирования механизма обновления основного капитала предприятия // Финансы и кредит. 2012. № 21. С. 69-79.

4. Хлынин Э.В., Хорошилова Е.И. Формирование концепции интегральной оценки эффективности инвестиционных проектов на основе использования кластерного подхода // Экономический анализ. 2011. № 7. С. 22-31.

5. Официальный сайт Росстата . Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc

Фейгельман Наталия Владимировна, аспирант, feigelman n@mail.ru, Россия, Тула, Тульский государственный университет

RESTRUCTURING AND CONVERSION: STUDY FACTORS OF INDUSTRIAL

N. V. Feigelman

Feigelman Natalia Vladimirovna, graduate student, feigelman n@,mail.ru, Russia, Tula, Tula State University

УДК 330 (075.8)

РОЛЬ И МЕСТО НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В ФОРМИРОВАНИИ ПОТЕНЦИАЛА ИННОВАЦИОННОГО

РАЗВИТИЯ РЕГИОНА

Е.С. Щербакова, К.М. Щепакин

Исследуются проблемы развития некоммерческого сектора экономики на примере Калужской и Тульской областей, роль некоммерческих организаций в генерации социально-значимых услуг и развития инновационного вектора развития региональной экономики.

Ключевые слова: некоммерческий сектор экономики, человеческий капитал, социально-значимые услуги, Калужская область, Тульская область, субконтрактация, сфера услуг.

Говоря о социально-экономическом развитии региона, а также его инновационной составляющей, необходимо отметить, что базой этого типа экономического развития является нематериальный капитал и его важнейшая составляющая — человеческий потенциал, поскольку именно он является основным ресурсом и движущей силой развития экономики, в том числе сферы услуг.

Потенциал мобилизации человеческих ресурсов может быть повышен и стимулирован к росту только при условии личной заинтересованности и сопричастности каждого жителя региона в изменении социально-экономических отношений. А это возможно только при проведении модернизации, ориентированной на нужды большинства населения, т.е. удовлетворение его потребностей.

В этой связи, необходимо отметить, что в рамках формирования современного развитого социально ориентированного общества необходимо

⇐ Предыдущая12345

«реструктуризация» (restructuring) – это перестройка структуры чего-либо. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение: реструктуризация компании – это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Диверсификация производства (деятельности) – переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Диверсификация — важная инвестиционная концепция. Она снижает риск инвестиционного портфеля, при этом чаще всего не снижая доходность.

Наибольший эффект от диверсификации достигается добавлением в инвестиционный портфель активов различных классов, отраслей, регионов таким образом, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого.

Перепрофилирование – это комплекс ремонтных работ, направленных на изменение назначения того или иного помещения. Цель — получение новых эксплуатационных свойств. Так, очень часто квартиры, расположенные в нижних этажах жилых домов, превращающиеся в продуктовые магазины или бутики одежды. Это элементарный пример того, что такое перепрофилирование. Более сложный случай – изменение функционального назначения здания с сохранением его архитектурного облика, имеющего историческую значимость.

Программа ТАСИС по реструктуризации предприятий в России

ТАСИС — это программа, разработанная Европейским Союзом (ЕС) для новых независимых государств (бывших республик Советского Союза, за исключением стран Балтии) в целях развития гармоничных и прочных экономических и политических связей между ЕС и этими странами-партнерами.

Программа TACIS на 2000—2006 с бюджетом около 3,1 млрд евро охватывает Армению, Азербайджан, Белоруссию, Грузию, Казахстан, Киргизию, Молдавию, Монголию, Россию, Таджикистан, Туркменистан, Украину и Узбекистан. В России средства сосредоточены на следующих областях:

1. поддержка институционной правовой и административной реформ (содействие судебных реформ)

2. Поддержка частного сектора и содействие экономическому развитию (поддержка торговли, внедрение международных стандартов, изменение бух. Учета, аудит)

3. Поддержка мер по смягчению соц. Последствий переходного периода

4. Ядерная безопастность (управление атомными станциями, ядерными отходами)

Реализация программы ТАСИС на практике представляет оплату труда экспертов и консультации.

TACIS работает в сотрудничестве со странами-партнерами для определения направления использования средств, а также с другими донорами и международными организациями.

Среди наиболее важных направлений выделяются: реструктуризация предприятий, развитие частного сектора, реформа государственного управления, сельское хозяйство, энергетика и транспорт.

В апреле 2006 ревизионная комиссия Евросоюза провела проверку и заявила, что 5 млрд. долларов были потрачены неэффективно. Аудиторы установили, что только 5 из 29 проектов в России имели ощутимый результат. Члены Европарламента потребовали от Еврокомиссии остановки программы.

Реструктуризация РАО ЕЭС

Российское открытое акционерное общество энергетики и электрификации «ЕЭС России» (ОАО РАО «ЕЭС России») — российская энергетическая компания, существовавшая в 1992—2008 годах.

РАО «ЕЭС России» в интересах своих акционеров стремится к долгосрочному росту ценности своих акций и акций компаний, которые будут образованы в процессе реструктуризации, путем успешного осуществления реформы и повышения эффективности и прозрачности своей деятельности и деятельности компаний, созданных в процессе реструктуризации.

Основные цели и задачи реструктуризации РАО «ЕЭС России»

-Обеспечение реализации реформирования РАО «ЕЭС России», активное участие в формировании предложений для Правительства РФ в соответствии с законодательством РФ о реформировании отрасли, таким образом, чтобы это в полной мере соответствовало требованиям и целям, которые предъявляет государство, а также гарантировало соблюдение прав и максимизировало стоимость для акционеров РАО «ЕЭС России»;

-Обеспечение надежности и бесперебойности электро- и теплоснабжения потребителей предприятий, входящих в РАО «ЕЭС России», в течение всего переходного периода;

-Увеличение рыночной стоимости холдинга РАО «ЕЭС России» и компаний, создаваемых в ходе реструктуризации;

-Выделение из состава РАО «ЕЭС России» в ходе реформирования эффективных, инвестиционно-привлекательных компаний;

-Повышение текущей эффективности и развитие профильных бизнесов РАО «ЕЭС России»;

-Повышение прозрачности компании, совершенствование системы корпоративного управления, превращение ее в бизнес-ориентированную компанию;

-Соблюдение всех прав и законных интересов акционеров компании (как РАО «ЕЭС России», так и его дочерних и зависимых обществ), в том числе — миноритарных акционеров.

Реформирование отрасли задано нормативными актами и является абсолютным императивом для РАО «ЕЭС России». Компания, являющаяся одним из крупнейших и наиболее важных субъектов реформирования отрасли, займет активную позицию в содействии исполнительным органам власти в продвижении реформы, формировании конкретных моделей, механизмов её реализации.

⇐ Предыдущая12345

Дата добавления: 2016-10-27; просмотров: 922 | Нарушение авторских прав | Изречения для студентов